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2013德甲转会名单: 化妆品企业下一个十年的关键挑战:新组织变革 | 8102盘点⑦

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化妆品企业下一个十年的关键挑战:新组织变革 | 8102盘点⑦

德甲直播权 www.kipwq.tw 大企业与人才的关系,必须经历从“雇佣一个人才”,升级为“赋能一个天才”的转变,这是组织变革的核心挑战。

【导语】未来的答案,不在过去的成功里。以新一代品牌为师,建立起面向未来的开放平台型新组织,是成熟企业在下一个十年里最大的挑战。

化妆品企业的大趋势是将从单一超级品牌主导转向基于社群的细分化多品牌市场,与之相对应的,需要企业建立起多品牌运营有限组织,并与外部充分互动,使企业进化为一个开放式平台,建立起面向新型竞争格局的新组织架构、新人才团队。

本文是聚美丽年度盘点“决胜新赛道”专题的第7篇,关注新才华背后化妆品企业核心能力的基石:企业组织机构变革。

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决胜新赛道的关键是组织机构变革

今年化妆品行业,我们看到了三股主要力量,分别是国际品牌、国货大牌、新一代品牌,成功与其背后的组织架构变革是分不开的。整个赛道变化进程中,适应的最好的是国际品牌和新一代品牌们。

事实上,内容营销大战对于广大化妆品企业来说,往往知易行难。最大的障碍往往来往于企业组织机构内部。已经习惯于中心式广告投放+金字塔式渠道分销的团队,往往不能适应完全碎片化的媒体与渠道投放策略,更加不懂得如何说服KOL合作,并用消费者语言来重说品牌故事。在这一方面,国际大品牌与新锐品牌的障碍就要少得多,在新组织转型与搭建上更为成功。

宝洁在过去数年间曾经饱受诟病,被喻为步履蹒跚的迟暮巨人,彼时,SK-II尚未从重金属超标及短暂退出中国市场的风波中缓过气来、而“OLAY玉兰油”则变成妈妈级品牌老化严重,成了宝洁的心头之痛。

宝刀未老,宝洁在过去两年间成功实施了组织架构变革,一举扭转颓势。

“之前,宝洁内部条块分明,如PR团队、MARKETING团队、Communication团队、E-commerce团队都分别向各自的老大汇报,导致每个团队都有自己的目标,有的跑得快有的跑得慢,还互相牵扯?!币晃?016年前后从宝洁OLAY团队离职创业的高管告诉聚美丽,“所以当SK-II和OLAY出问题的时候,每个团队都觉得不是自己的事,甚至有的团队觉得自己做的非常不错,是别的团队出了问题,这两个品牌的复兴都无从谈起?!?/p>

后来,宝洁对SK-II与OLAY采取了非常激进的改革,也正是这一举动,救活了SK-II与OLAY。这一计划被 称为“ONE TEAM”(一个团队)计划。宝洁首先将两个品牌的市场团队完全独立出来,与内部其他所有品牌都没有关联,保障其独立性,让其充分试验。这支年轻甚至带有一点“自我流放”色彩的团队,所有分工成分都必须向一个老大报告,防止再出现内部目标不一致的情况,然后,“彻底拥抱互联网”。

后面的故事我们已经知道,SK-II与OLAY在这场绝地求生的改造中浴火重生。OLAY将40%的全年Marketing预算悉数投入到社交媒体领域,“17、18年,OLAY差不多将全中国能找到的大号、大V全部投了一遍?!逼涑晒?,2018年双11上,OLAY以6.3亿的单日销量屈居亚军,与冠军兰蔻仅差1000万元。而此前的两年,OLAY甚至都没能出现在TOP10的榜单中,堪称品牌大翻盘的绝佳案例。

同样崛起的新一代互联网品牌,亦没有这方面的包袱。同样在2018年双11大放异彩的如HFP、完美日记等,不少近两年崛起的品牌,创业团队中都有宝洁系前高管的身影。

这些品牌没有线下渠道、原有模式的桎梏与包袱,“我们整个市场团队十个人左右,大家什么事情都干,也没有分得那么清楚。比如一大早我们就聚在一起讨论这两天网上又有什么东西火了,我们可以做些什么跟进。然后像我们小红书做的好,但小红书的规则每周都变,这个是比较崩溃的,但我们必须适应,就得不断调整?!币患医衲瓯斓钠笠荡词既讼蚓勖览鼋樯芩?。

本土成熟企业的组织架构瓶颈

L是国内一家领军化妆品集团的总监,他觉得首先得从老板的思维开始改变?!肮酒放频牡餍跃褪抢习宓牡餍?,你看我们的主品牌,我觉得品牌格调等和他是很搭的。但现在他想靠一己之力再做一个高端品牌、一个年轻化的品牌,难度是很大的,除非你‘人格分裂’为三个完全不同的自己,否则这不是套娃,做了三个一样的品牌吗?我们自己都觉得这是不可能完成的任务,事实上这两个子品牌没有一个获得成功,而且一开始各自还有一些区别,现在更加越做越像?!?/p>

这是中国众多化妆品企业的缩影,如何突破创始人天花板,将企业从单品牌公司,发展为多品牌运营的开放平台,是能否迈过百亿营收的第一个门槛。成熟企业在新时代面临的最大问题是封闭,组织机构是旧的,才华也是旧的。而封闭的组织做年轻化的新品牌,是不可行的。而之还有老板到处学习,受了启发然后自己来做,这条路的成功率亦越来越低。

玛丽黛佳在这方面的自我变革最为彻底的,CEO陈海军认为过去因为先发优势而做成的品牌或是企业面临的竞争更大了。他觉得核心点,还是要找到一个适应企业的组织架构,只有组织能不断适应这些变化才不会输。陈海军在玛丽黛佳内部推行组织变革,目标是建成“赋能共创型组织”,“充斥在我们脑子里面所有的传统管理现在都失效了,我们要回归事物的本质。我们传统的营销模式和公司构造是以产品为中心,通过渠道做用户,通过传播让用户知晓,这很传统但恰恰在今天是失效的。很多人要发掘用户但找不到,做产品又速度太慢?!?/p>

陈海军在聚美丽主办的化妆品创新大会上介绍道(《陈海军:未来营销的组织模式与玛丽黛佳的组织创新实践》),“我们公司没有市场、销售等部门,而是按照业务划分,有点像传统的矩阵式东西。在我们有业务发生交互的时候,我没有用传统的矩阵式的方式。而是用蜂窝式的交互式,核心是看你有没有价值。组织一定是开放和敏捷的,如果不开放,就没有办法对外吸纳养分。如果你不敏捷,你就是一个很沉重的组织。所以我们组织不断调整,保持组织的敏捷、开放性。所以我们至少比一般的企业快个1/4步?!?/p>

△化妆品创新大会对话现场,陈海军与方玉友介绍了各自的思考

同样意识到这个问题紧迫性的是珀莱雅,2017上市之后没多久,CEO方玉友就陷入焦虑之中,但在深度调研了新体系架构、参加了几场行业深度会议之后,方玉友想明白了。雷厉风行的他对珀莱雅进行了大刀阔斧的改革,与玛丽黛佳从内部团队“开刀”不一样,珀莱雅先从外部入手进行组织架构改造。

“我们搞了一个合伙制?!狈接裼言诨逼反葱麓蠡嵘舷晗附樯芰绥昀逞诺恼诠菇ǖ纳?聚美丽往期报道: 《珀莱雅合伙》),先是从外部寻找合适的品牌负责人,不再是雇佣制而是采取合伙制,珀莱雅负责投入,但负责人自己也掏钱,完全激发负责人的积极性?!拔颐?8年用这样的方式陆陆续续的做,又做了两三个互联网品牌,还有从韩国、日本过来的一些新锐产品。然后找头部的网红,以及一部分腰部尾部的网红,加上抖音、微博的一大帮KOL一起推广,还有一千多家C店也在一起经销一起卖,这样我们只需要15个点的投放,销量就起来了?!币蛭驮吹耐哦忧羟逦?,新的团队用新方法做品牌,立刻就生效了。

“前两天为了这个生态,我们投了一个内容机构。专门运营微博里面所有的头部美妆博主,我一口气签了五个(博主)?!狈接裼呀徊浇樯芩?,用投资的方式孵化与绑定年轻有才华的创业者,然后与珀莱雅协同,“现在的创新成功率非常高,而且创业成本降低了很多很多,有两点就成功了:第一点内容创新,第二点,产品创新。一个人搞产品,一个人搞内容。天猫的营销就不需要了,内容做得好,产品做得好,就可以卖得好?!?/p>

玛丽黛佳与珀莱雅的组织变革努力得到了回报,在2018年的大环境下,企业亦都取得了快速的发展。从“雇佣一个人才”,到“赋能一个天才”在新一轮的行业竞争中,哪一家企业能率先迭代为生态型的创新平台、创新组织,并将外部资源如电商平台、媒体、资本、智库等共同来参与,谁就率先拿到了新时代的船票。

△你的企业是封闭的金字塔,还是开放的蜂窝?

从雇佣到合伙、从矩阵到蜂窝是越来越多企业的必经之路,大企业与人才的关系,必须经历从“雇佣一个人才”,升级为“赋能一个天才”的转变,同时企业也将从单一超级品牌,到多个超级品牌加N个细分品牌矩阵的升级。

未来已来,当内容营销成为新时代品牌的核心能力,化妆品企业市场系统与销售系统的未来终极模式必须能适应这个全新的市场,宝洁也好、新一代品牌也好、抑或珀莱雅与玛丽黛佳,在2018年取得长足进步的有能力“逆周期”的企业,我们都看到了其背后清晰的组织变革逻辑与路径。

你的企业做好准备了吗?

本文是聚美丽2018年度盘点“决胜新赛道”第7篇,近日正在持续更新,关注“聚美丽”公众号,第一时间查看盘点后续文章。

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